激昂的S货喊出你的独特声音——从C烂到H的秒杀魅力，花旗：维持理想汽车-W(02015.HK)“中性”评级 目标价下调至130.3港元负债324亿，马瑞利进退两难当地时间5月20日，美国总统特朗普发布了名为“金穹”的天基导弹防御系统的发展规划，称该系统计划在3年内“全面运转”。该计划的核心是建立一个由数千颗小型卫星组成的卫星群，这些卫星主要包括导弹探测卫星和导弹摧毁卫星，前者负责定位导弹和载具，后者负责拦截并摧毁导弹。
关于"激昂的S货喊出你的独特声音——从C烂到H的秒杀魅力"这一主题，其背后隐藏着一种独特的市场现象和营销策略。在这个快速变化且竞争激烈的电商领域中，S货（Specific Selling）已成为一种独特且极具吸引力的销售渠道。
让我们审视"S货"的概念。它指的是那些具有特定产地、生产周期、品质标准或稀缺性特征的产品，这些产品通常通过特殊渠道或方式销售，如直接面向终端消费者、线上拍卖平台或电商平台特惠区等。其中，产地的选择无疑成为了"S货"的一个重要卖点，它们通常来自于产地有独特优势的地方，如优质的原材料、环保的生产环境、悠久的历史文化等。这种特性使得"S货"在一定程度上能够满足消费者的个性化需求和追求高品质的要求。
"C烂到H"作为"S货"营销的魅力之一，主要体现在以下几个方面：
1. 高性价比：相比于传统的B品市场，C烂到H模式下的"S货"往往具有更高的性价比。由于产地优势的存在，这类商品的生产成本相对较低，因此消费者购买时能够获得更多的价值。由于品牌效应、优质原材料等因素的影响，这些"C烂到H"的商品往往呈现出较高的质量水平，能给消费者带来更好的购物体验。
2. 个性化定制：对于追求个性化的消费者来说，能够实现私人定制的"C烂到H"产品无疑更具吸引力。这些商品可以根据消费者的需求和偏好进行定制，例如尺寸、颜色、材质等方面进行特别设计，从而打造出独一无二的独特外观和用户体验。这种模式不仅能满足消费者的个性化需求，也能提升产品的附加值和品牌形象。
3. 独特的文化传播：在一些地域，尤其是拥有丰富历史文化背景的地方，"S货"通常能成为当地的代表性商品，为地方文化和经济贡献一份力量。通过在社交媒体、网络论坛等平台进行宣传和推广，这些"S货"产品不仅能展示出当地独特的文化特色，还能借助品牌的影响力推动地方旅游、文化消费等相关产业的发展，进一步推动当地经济转型升级。
4. 品牌形象塑造：当某个特定的品牌将"S货"成功推向市场并取得了显著效果后，其品牌形象也在无形中得到了强化和提升。这包括品牌知名度、消费者忠诚度、产品质量口碑等多个层面。通过持续地推出高质量、高性价比的"C烂到H"产品，品牌不仅可以巩固自身的市场份额，还能建立起强大的品牌影响力，为其长远发展打下坚实的基础。
“激昂的S货喊出你的独特声音——从C烂到H的秒杀魅力”这一营销模式以其特有的产地优势、高品质特性、个性化定制、独特文化传播和品牌形象塑造等特质，在激烈的电商市场竞争中脱颖而出，展现出强大的生命力和商业潜力。未来，随着科技的进步和消费者需求的变化，我们期待更多这样的"S货"产品能够涌现，以满足消费者日益增长的多样化需求，引领电商行业乃至整个社会向着更加繁荣发展的方向迈进。
花旗发布研报称，维持理想汽车-W(02015.HK)(LI.US)今明两年的净利润不变，即分别为84.56亿及109.21亿元人民币，并引入2027净利润预测为144.89亿元人民币。该行又将集团H股目标价由131.9港元下调至130.3港元，美股目标价则由34.3美元降至33.9美元，维持“中性”评级。
截至2025年6月10日收盘，理想汽车-W(02015.HK)报收于116.7港元，下跌2.75%，成交量1613.35万股，成交额18.9亿港元。投行对该股的评级以买入为主，近90天内共有35家投行给出买入评级，近90天的目标均价为134.35港元。国证国际证券(香港)有限公司最新一份研报给予理想汽车-W买入评级，目标价140港元。
机构评级详情见下表：
理想汽车-W港股市值2431.88亿港元，在汽车整车行业中排名第2。主要指标见下表：
近日，日本共同社披露，汽车零部件巨头马瑞利（Marelli）因债务高企和客户衰退，正考虑启动美国破产法第11章保护程序。与此同时，印度萨玛集团（Motherson Group）抛出收购要约，试图以20%面值收购其债务并注销美国私募巨头KKR的股权。无论是申请破产保护，还是接受收购要约，此事都不仅仅关系到马瑞利个体的命运，也反映出传统零部件企业在电动化浪潮中面临的生存困境。
资本催生的“畸形儿”
2019年，KKR主导将旗下的日本康奈可（Calsonic Kansei）与当时FCA旗下的玛涅蒂•马瑞利（Magneti Marelli）合并，成立马瑞利控股公司。当年，KKR的意图很明显——康奈可在燃油车热管理领域的规模优势，与马瑞利在车灯、悬架系统的技术领先性，将在全球120个生产基地实现成本共享，预计每年节省4亿欧元研发费用。然而，这份建立在财务模型上的构想，却忽视了两种制造体系的深层差异：日本企业的精益生产体系强调流程标准化，而意大利工程师文化推崇技术个性化，这种冲突从合并第一天起就埋下了内部撕裂的隐患。东京总部要求米兰分部统一采用日产的APW（先进生产方式），但意大利工厂的技工们抗拒取消手工调试环节，导致首批集成式车灯模块的良品率比预期低18%。
据一位前马瑞利高管透露，在合并后的三年时间里，东京总部与米兰分部之间频繁发生内耗。例如，双方曾就200万欧元的模具采购权问题争执不下，这一争执持续了半年之久，最终导致某德系客户的项目延期交付，直接使得马瑞利失去了后续3亿欧元的订单，而这样的内耗事件在整个合并后的三年间从未停歇，严重影响了企业的正常发展和市场竞争力。
更深层的问题在于技术路线的错配。当KKR主导合并时，热管理系统的主流需求仍是传统燃油车的发动机冷却模块。康奈可的核心产品主要包括用于内燃机的硅油风扇离合器和发动机水泵，这在电动车时代迅速沦为“夕阳技术”，其2020年热管理业务营收同比下降23%，而研发投入却仍有60%用于传统技术改良。